我们先来看一个实验。

 

　　美国加州的德雷格尔市场做过一个实验———购物者光顾“销售大厅”。“销售大厅”里提供不同的风味果酱，有时展示24种，有时只摆放6种。

 

　　一个数据表明：走进“销售大厅”的购物者人数，在展示24种时比只摆放6种时要高出百分之五十。另一个数据则显示：当100个人走进提供24种果酱的“销售大厅”，有3个人购买了果酱；当50个人走进只提供6种果酱的“销售大厅”，却有15个人购买了果酱。

 

　　那么是什么原因呢？心理学家其中的：面对可以选择的种类越多，人们反而越担心自己的选择不对。而选择的数量越有限，人们的心态就会越坦然，选择也就变得自然了。

 

　　通过这样一种心理，我们发现，客户常常会陷入一种选择的困境与恐惧之中，犹豫不决，客户的选择时间都被拖长了，而不是缩短了，这迟滞了产品的销售。所以，我们在产品品类的供给上，供给越多可能越少，而供给较少也许越多。这是理论上的悖论、现实中的辩证法：选项过多会让人无所适从，有限选择才是选择。

 

　　所以，企业的问题，要从客户身上找答案，企业的产品，本着为客户解决选择困境的出发点来设定组合。

　　例如，之前华为下定决心，在2014年下半年，手机机型数量减少百分之八十以上，华为手机业务的未来将专注于手机的品牌和利润，对于一些运营商渠道的端产品将会放弃。华为的底气在于一直以来在通讯领域的技能积淀和对运营商渠道的整合。他们的优点产品已经在市场上，而边缘产品的利润贡献率已经无足轻重。

 

　　宝洁公司不遗余力地删繁就简已经不止，是因为宝洁在过去的13个季度中有9个季度营收不及预期目标，利润率一直处在下滑之中。在2014年，其总经理雷富礼决定，该公司将在未来两年内剥离过一半涉及90～100个的子品牌，以集中火力全拼业务，而这些业务大约有80个品牌，整体为宝洁贡献着百分之九十五左右的利润。

 

　　自从穆拉利主政以来，福特并没有做出什么惊天动地的举动来，穆拉利只是让这家公司变得专注、他懂得如何穿越重重迷雾，抓住客户的需求，而不是把货架上摆得玲琅满目，杂七杂八什么都有：

 

　　注重福特这一个品牌，而把水星汽车停产，把沃尔沃、捷豹、路虎和阿斯顿·马丁等汽车品牌卖掉了。其次，即便是在福特汽车这一个品牌下，皮卡、SUV是轿车，集中资源和精力研制出车型，比如福克斯，2012年，福特福克斯卖出了102万辆，是当年销量汽车型号。

 

　　怎么样？六年前还要濒临破产的公司，现如今却是坐着头把交椅。这个专注，经过以上这两个层面的调整之后，你会发现，不同品牌之间、同一品牌内不同型号之间的内在相互掣肘的问题，在管理和文化上完成了大一统，复杂，是内耗严重，由此，管理成本和沟通成本下降，生产成本和运营成本大幅下降，销售和售后服务成本是大大，而相反，持续经营，这是那些昙花一现或者风光一时无两的公司所不能比的。

 

　　我们会注意到，扩充产品组合，带有一味讨好消费市场的意思，也暂时能够带来营收，但在企业的表面和各个层面所增加的复杂却是无法用营收额的来衡量的，比如，在高速阶段看不到的问题往往是被掩盖和冲抵了，在放缓和出现问题的时候，被掩盖的和被冲抵的，恰恰就成为困境的绊脚石，成为不定时*WF词语*。

 

　　另一方面，产品线过于拉长、市场空间被过分细分和没有主次的产品销售，将使资源配置受到冲击，会以不断运营成本作为代价，毛利润和净利润空间都将被严重压缩。无意义和意义被扭曲的事务将会越来越多，进而造成大而不强的外强中干局面和策略频繁调整的恶性局面，无从下手。

 

　　所以，在这个局面之下，要而深刻地思考：

 

　　哪些产品是现在和未来时期内利润贡献率的？

 

　　哪些产品是消费者群体购买活跃和重复购买率的？

 

　　哪些产品是具有品牌建设意义的？

 

　　哪些产品具备销售价值而无的？

 

　　哪些产品是目前市场上同质化竞争弱的？

 

　　哪些产品是具有蓝海开发意义的？

 

　　……

 

　　要实现产品品类结构精简要回答好以上的问题。以上问题需要用数据来回答，当这些数据摆在桌面上的时候，很多自我感觉良好的会发现，准确的数据是会呈现的，他们所谓的直观判断和理性思维在数据面前都变得苍白无力。

 

　　通过以上问题的答案找到的产品，就是具有支点价值的产品，从支点型产品开始着手，整个企业原有的品类结构随之会发生如多米诺骨牌效应一般的后续调整，组织架构、流程节点和人员配置都将会变得精简，成本下降、利润上升，竞争力，未来发展被强化。