5月3日，小米向港交所提交上市申请，年度最值得期待IPO之一（另一家是蚂蚁金服）开幕。公开招股书同时雷军发了封公开信，其中最打动我的是这句话：除了小米，还没有任何一家手机公司，销量下滑之后能够成功逆转。

 

　　诚斯言也。

 

　　诺基亚、摩托罗拉自不必说，出售之后也未见起色；一代机皇HTC已然衰落，准备押宝VR；小米宿敌魅族接连战略失误，高层内讧，眼看从手机界清流变成了泥石流；乐视、360以颠覆者姿态出现，前三板斧之后销声匿迹；至于锤子，根本就没有迎来波峰，就不用谈什么波谷。消费电子行业真是个修罗战场，一步错步步错，被拍在沙滩上容易，站起来难。

 

　　小米曾几乎陷入自由落地状态。2015年没完成8000万-1亿台出货量目标，到2016年销量大幅下滑，最新披露的招股说明书显示了其当时确切状况：小米2015年手机销量为6654.6万台，2016年销量降至5541.9万台。新机型表现平平，供应链危机频发，而这恰好又是OPPO和vivo在市场份额以及出货量爆发式增长的两年，华为更呈泰山压顶之势，2016年P9出货量超过1000万，Mate9再次与徕卡合作冲击高端市场。

 

　　2015年与2016年，小米营收还略有上升，但空气中弥漫着危险的味道。2012年HTC因为one系列失败，出现营收下降。当时看来不过是战术失误，可接下来连续两年翻身失败，到2015年出现巨额亏损，连灵魂人物周永明也离开了。

 

　　小米翻转了结局，用了不到一年的时间，就摆脱了地心引力，它做对了哪几件事？

 

　　或者说，雷军做对了哪几件事？创始人风格就决定了公司的风格，特别是在转折点。他当然不是完人，但一个人的缺点和你没关系，优点才有关系。

 

第一，善于复盘。

 

　　环境和对手，能轻易毁掉你的优雅与定力。善于复盘的人，压力之下动作不会变形。

 

　　HTC当年对供应链控制力和小米一样脆弱，它从代工厂起家，缺乏深度整合，软件上有专利短板，在苹果与安卓大战中被殃及池鱼，硬件上手机处理器各式各样，连屏幕也经常让三星卡脖子。后来HTC one出现屏幕黄斑故障，就是由于组装后兼容性差。

 

　　HTC本来可谓机海战术鼻祖，一年能出20多款，2011年前后，手机消费大趋势从杂货铺转向精品店，HTC也感受到风向，但在2012年失利后转向太剧烈，突然放弃了多机型高中低并上战略，2013年新机基本都属于HTC One系列，价格虽高，界面、外观却都基本一样，全新设计的M7也乏善可陈，然后时隔一年，又恢复到了机海。

 

　　魅族早期基本保持一年一机的频率，但在小米阴影之下，2016年画风大变，一共推出14款手机，但到2017年只推了一款Pro7，却又成了哑炮。

 

　　雷军的2016年是如何度过的？他没有拆东墙补西墙，忙于各种增长指标，反而借着减速，全力“补课”。人事大调整，迎回黎万强，换掉负责主管研发和供应链的周光平，整顿供应链，传播再次聚焦，反攻线下渠道，号称要在在三年内开1000家小米之家，又为配合线下渠道调整产品线——对手做机型减法时，小米开始适度的做加法。

 

　　经此一役，雷军现在有底气放话说硬件综合净利率永远保持5%以下，压缩的主要是运营成本，不知道供应链伙伴听了作何感想。

 

　　他最喜欢强调顺势而为，顺势并非仅能顺“得势”，还要会顺“逆势”。

 

　　复盘不同于“反思”，喜欢反思的人，往往会下“罪己诏”，觉得过去大部分都做都是错的。复盘则不同，是迭代和纠偏。小米在此前抓住智能机的红利期，快速冲刺到超过400亿美元估值的体量，进入平流层，是最成功的策略，而代价是透支了自身所能驾驭的资源，复盘就是将透支的补回来。

 

第二，具备逼近“第一性原理”的深度思考能力。

 

　　互联网预言家克莱·舍基2017年写了一本《小米之道》，对小米有很高的评价，认为小米走到了物联网革命的制高点：从移动互联网入口到新物种生态链，构建起了流量调控中心；从设计风暴到新零售体系搭建，打造出了提升用户体验的闭环系统。这虽有溢美，但也描绘出了小米已在阿里与腾讯的森林之外，又培育出了一片看似根根独立，但在地下寸寸相连的竹林。

 

　　熟悉雷军的人应该了解，竹林并非一次栽种。

 

　　2012年底交流时，他曾说“手机是未来世界的中心”。此时他意识到，整合在智能手机领域具有重要的战略意义。三星整合的包括芯片、生产制造、核心元器件，这些是产业链前端，而小米要整合了产业链的后端，包括设计、品牌、市场、销售、软件、服务。整合的意义在于，降低渠道成本，增加用户黏性。

 

　　2015年时，他谈到小米生态圈有四层，第一个圈层最核心，即手机、电视、路由器这三件产品，分别代表小米在终端、家庭和智能家居领域的布局。第二个圈层是其计划投资的100家智能硬件公司，第三个圈层是电商平台，这是小米产品的主要销售渠道，第四个圈层则是MIUI操作系统。

 

　　到2017年，开始重点提铁人三项，即“硬件+新零售+互联网”。此定位关系到估值，如果仅是一家硬件公司，想象空间在400亿美元也就到顶了。

 

　　具体表述虽然有变化，在他思想的深化过程中，始终把握的关键词就是“降维打击”：发现旧模式中的问题，然后用新模式解决。注意，这里的旧模式，并不一定是传统产业。小米进入线下时，整合供应链时，借鉴了传统产业的颇多经验，雷军也曾多次提到Costco、沃尔玛、同仁堂等对他的启发。他所擅长的，是将所有模式的精髓，用互联网的方式进行再解构。

 

第三，雷军“厚道”。

 

　　他在公开信最后写到：“厚道的人运气不会太差”，可见厚道是他给自己的人设。

 

　　当然，魅族的创始人黄章可能不这么想。

 

　　小米和魅族的恩怨，听起来已像雷军与董明珠的赌约一样遥远，可这件事当时对雷军颇有冲击。2013年底我去五彩城拜访雷军，谈起黄章，他有那么一刻眼圈居然红了，大概有点“我本将心向明月，奈何明月照沟渠”的委屈。

 

　　他说自己觉得黄章挺了不起，初中毕业，教育程度并不高，而且从厨师做起。“可能他做的事情，如果你受过良好的教育，有很多资源，就不会觉得做得有多好。但是你把这几条加上去，我觉得还是蛮励志的，这是他的长处。但是，我觉得他有他的局限性。在去年（2012年）9月份，他用了侮辱性的词，我们曾经试图回应，后来他找我的朋友说情，然后把所有骂我的东西都删了。所以，在我这个角度真没办法评价黄章，你能理解吗?”

 

　　那雷军是否算“厚道”呢？

 

　　绝对意义的厚道人，根本不适合在现实商业中生存。雷军追求效率，务实，有杀伐决断，没有把自己摆在道德制高点上，但他比很多创业者更爱惜羽毛。

 

　　他的“厚道”体现在三点。

 

　　对身边的人赋能。

 

　　雷军朋友不太多，估计作为国内科技界第一劳模，实在也没有足够的时间社交。他也并非八面玲珑，情商极高之人。小米生态链模式，四处出击，其实很容易树敌，确实还引发过新“全民公敌”的讨论，但雷军本人依然在企业界颇受尊敬，人缘颇佳。如果说上市前夜，锦上添花者众也就罢了，但在此之前，他金山时代的老同事，也多以与他有共同作战的岁月为荣。猎豹傅盛、凡客陈年、暴风影音冯鑫、YY李学凌、蓝港互动王峰等，均将之视为师友，而且从他那里获得过可落地的建议。

 

　　小米对生态系统中的公司，基本也坚持了“不站队，不控制，不排他”的原则。雷军对联合创始人，也算厚道。联合创始人持股比例30%，除了雷军唯一拥有超级投票权的林斌持股比例达到13.33%，是真正合伙做事的架势。

 

　　一线大咖，马化腾高远，马云高迈，李彦宏高冷，雷军不高不矮，刚刚好。

 

　　再者他对产品有真诚心。

 

　　御泥坊创始人戴跃锋拿过顺为资本的投资。他与雷军第一次见面，准备介绍项目，但是打开PPT讲了不到10分钟，雷军就接过话茬，讲了一个半小时小米的产品。

 

　　戴跃峰告诉我，出门时略感失望，觉得这么有名的人，怎么像个做电视广告的一样，总是推销自己的产品，但他很快意识到，这才是一个产品人对产品的热爱和追求。

 

　　另一点是得体与分寸。

 

　　2014年，我还在《中国企业家》杂志工作。中国企业领袖年会最后一天下午，董明珠突然在演讲中指责刚刚建立战略合作伙伴关系的小米和美的是“两个骗子公司，是小偷集团”。“我希望雷军的企业走出国门，但是很遗憾刚刚走出去就被封杀了，你偷了人家的专利。一个偷别人的东西人还称为伟大企业？要是我的话我就不好意思说。”

 

　　当天晚上还有雷军的颁奖环节，我还担心由于这个插曲他不来了。结果他如期而至，而且主动回应了这段挑衅。“心中无敌，便无敌于天下，其实把小米跟我自己做人的宗旨是完全一样的，我们希望朋友越多越好，敌人越少越好”。

 

　　“厚道”是一种储蓄，“厚道”是一种气度，“厚道”也是价值观武器。