今天的移动互联网纯粹靠一个单点爆发已经很难了。过去十年，甚至二十年，互联网是一片蛮荒之地，需求缺，人才也较少。只要你投身这个行业，随便找个单点开始深耕；只要你还算努力和坚韧，运气也不太差，就有机会做家不错的公司。所以那个时候不需要预测，需要的就是干干干！于是，我们都觉得自己很牛，以为世界就是这样。我们以为不断努力努力再努力，加班加班再加班，逼疯自己，逼死对手，战争就结束了，却没有意识或者认知到——我们站在互联网这个正确的格局和风口上，做什么事情都是对的，而我们是幸运的。

 

 

　　不幸的是，这个世界是不连续的。经过二十年的发展，今天互联网已经是一个传统行业。风停了，放眼望去，到处是血海竞争，乌压压一片创业大军。勤奋依然很重要，但聪明的勤奋才是关键。这个时候，就要求我们想清楚，行业里的大风在哪里，并做出预测和认知。

 

　　因此，你的脑海里必须有一个对于这个行业越来越清晰的认知格局脑图。哪里已经是过度竞争？哪里刚兴起却没人察觉？三四线城市网民的不同在哪？互联网与哪个行业、以哪种形式的认知结合会有机会等等。

 

　　我们需要在这样的大格局认知下，在过去积累的认知红利之上，重新构建新的认知体系，制定战略的新打法，去更大的空间，寻找新的破局点和认知机会。

 

战略认知=格局思考

 

　　过去，我讲过一句话叫“现象即规律”。现在，我把它解释得更清楚一点，叫“没有偶然，只有必然，全部单点都是大趋势下的必然。”

 

　　一个现象它发生的时候，一定有大趋势支撑它。没有孤立的单点，本质都是大趋势下的单点的必然。

 

　　以前，我们就站在肥沃的土地上，不用深入思考就可有所作为；今天，挤进来的人越来越多，思考某个现象为什么突然生机勃勃，它背后反应的规律是什么，怎么利用这个规律帮助自己找到下一个肥沃的土壤，就变得非常关键了。

 

　　我曾经一度认为美国人强调“think different”很有情怀，后来才发现，本质不是情怀，而是为了减少竞争成本。因为美国创业者们比我们更早进入血海竞争阶段，“勤奋+努力+不要命”已经很难产生质的差别了，才逼迫他们用“更勤奋的思考”来避免高成本的竞争，从而降低失败概率。

 

　　创业必须讲究方法论，必须讲究不同情形下的不同方法。今天互联网的竞争格局认知，远远不是十年前的样子。我们必须think different，而think different的前提，就是要有行业格局认知，看清大趋势，在大趋势下做判断。

 

　　所谓战略，就是在这样的格局认知下，找到破局点，制定路线图，投入资源。如果不去建立这样的认知和格局，公司很容易陷入一些误区。

 

战略认知的两个误区

 

　　头一个误区是：见招拆招，啥热做啥，啥熟悉做啥。这是懒惰思考，不愿意认知升级的表现。结果就是越做越多，越做越累，越做越委屈。

 

　　我拿自己做例子。一年前，我跟几个高管反思，猎豹今天是不是做挺多的？我们在过去野蛮生长中，不断强调快速执行，做热点，认为只要做好这个点就会有机会。没有拿整个大趋势或者叫大格局认知下的战略做一个大方向下的可串联的点。但事实上，整个互联网的竞争加剧比我们想象中来得快。如果每个单点，不是在一个大格局认知下的累加，以致每个单点都会遇到对手强大的竞争，很难长大。

 

　　我们老说战略的懒惰，就这个意思。看到一个机会扑上去，看到另一个机会再扑上去。看上去每天都在努力工作，但回头一看，各种方向上布满了各种产品，彼此不能借力，也没办法真正在单点上聚焦。

 

　　第二个误区是：做产品的方法论依然停留在5年前，认为抓一个简单功能热点就颠覆格局认知。

 

　　我经常在微博上收到各种私信，说他有个点子，要颠覆腾讯，颠覆阿里，问要不要见他？我基本不回，为什么？因为我不觉得存在这样的点。如果20年前，想个网址导航，还有可能成为hao123。几个人在屋子里攒出一个聊天APP，还有机会是QQ，逆向一个Dos3.0，写个WPS，一不小心就成为一家上市公司，那是一个多么美好的时代。

 

　　但这个时代真的过去了。移动互联网的APP，不缺失了，越来越少的APP可异军突起了。APP呈现越来越强的头部效应。而头部的那些大佬们，已经总结了一整套如何面对单点突破的小对手。尽管你精干灵活，但他们会用生态、用流量、用更强大的研发力量碾压你。

 

　　只把一个单点做好就能创造奇迹的时代，真的过去了。

 

　　为什么会出现这种情况？归根到底，还是以前互联网不被重视，具备互联网技能和认知的人有限，所以你做了，别人要么看不起，要么做不来。而今天“互联网就是金矿”的认知已经深入人心；互联网相关从业者浩浩荡荡。这好像一碗好吃的牛肉面，如果利润很高，如果能做出来的人已经一大片，就更不要提那些巨头们了。

 

　　怎么办？你必须结合趋势，结合整个战略思考和格局认知，把所有东西累加进去。容易打的仗，已经打完了。要花足够的精力和时间，去构建自己的行业格局认知。在看上去繁杂纷扰的信息中，不断深度思考，加大自己的认知优势，然后在熙熙攘攘的人流中找到不为人知的认知机会，趁着大家还不够懂，突然发起战役，全力以赴。

 

　　这就回到开头的问题，我们究竟该如何构建这样一种格局认知思考的能力？

 

举个回顾几个破局点

 

　　先拿我自己做例子，回顾几个破局点的思考路径。怎么产生Clean Master这一个点？我当时觉得，中国互联网APP水平还是不错的。拉了一个技术同事到美国开会，请了一个挺牛的人介绍安卓。讲完后我的同事说这人水平一般。我想，这位同事虽然狂了点，但说得很中肯。而这位牛人，已经是一家60人硅谷创业公司的CTO。我们做了一些动效给他，他还很疑惑怎么做到的。我发现，中美之间并不存在技术代差。

 

　　于是我开始思考，中国APP能否走出去。后面我作出了一个大趋势认知的判断——中国APP已经领先全球了，我们已具备这样的基础。这个判断做出以后，后面的事情就简单了。

 

　　包括猎豹上市后，该干什么？当时我的判断是，移动互联网颠覆格局认知的机会基本过去了，要想找到猎豹十倍增长的机会必须从未来着手。所以那时我跑硅谷，跑以色列，去世界各地看创业团队。在国内搞傅盛战队，办紫牛基金，只投非纯粹互联网的早期创业项目，想知道年轻创业者在干什么，互联网跨界到底怎么发生的。

 

　　在这个过程中，我慢慢发现了人工智能和机器人。尤其深度学习，开始在很多创业方向中都有体现。它把很多过去跨行业的算法统一了起来，并且效果上有了质的飞跃，这让我非常着迷。

 

　　而机器人又是个工具，和猎豹过去做的事情不谋而合。它到底长什么样子，谁也不知道。这就有认知机会去定义。作为一个产品经理，要去定义机器人的交互是怎样的，人的感受是怎样的？我觉得这个特别吸引我，也符合我的特质。与此同时，能把基于深度学习产生的视觉、听觉技术革命，与机器人产业结合起来，更是今天很少人意识到的巨大机会。

 

　　这个行业认知建立以后，执行也就变得简单了。去年年初，我开始下大力气组建人工智能和机器人团队。在整个行业暴热，开启人才大战的前夜，我们组建了一支精壮的国际化队伍，还全力以赴研发了产品。很快大家就会看到我们即将发布的AI产品，多少也算领先了业界一步。

 

　　回想当初，我说自己要倾家荡产做机器人，很多人还认为我只是蹭个热点，搞个宣传。但把真实情况串起来后，你会发现，我是经过了深思熟虑，花了足够时间认真思考的。如同上文所述，这个单点，它不是偶然，而是我整体思路的必然认知。

 

　　所以，一个点不是孤立存在的。你的脑海里有没有一个大格局认知？这个大格局认知是什么？这很重要。

 

回到根本：怎样做战略？

 

　　首先，脑海要有大格局认知。大格局认知就是对这个行业深入的、清晰的认知。

 

　　你心中要不断问这个问题——在这个行业里，什么才是真正的机会？什么才是下一个趋势？这样，你才有机会，才能判断，这个点对不对。否则，可能消耗了很多人，把什么都投进去，但不形成持续爆发增长。因为它不是大趋势下认知的点，本质就不该做。

 

　　我们需要花足够的时间去了解行业，去思考对手，去观察现象。在获取大量信息后不断在脑海里做思维认知推演，去判断，你的脑海里要有一个大格局认知。

 

　　当然，这些格局认知里，至少你要想到一些关键词，比如全球化、视频、品牌、AI、争夺时长和红利结束等等。整个行业的大格局认知，没必要从零开始做认知判断，一些看上去很热门的趋势，选择相信，再去分析背后的规律。

 

　　其次，养成格局认知和破局结合的思维习惯。高是什么？你的格局认知，大风口。破局就是找到与众不同的那个点，二者缺一不可。

 

　　过去，我们太强调那个单点的重要性了。大部分人的思维认知习惯，停留在游击战。有个好想法，做起来。就像游击队，对手在哪，他们在怎么做？这个领域的趋势会怎样？这个点是不是稍微抄袭下就一样了？基本都不知道，也不去了解。只在为自己的想法激动不已，恨不得明天就赶紧实现。

 

　　今天，做一个互联网产品就像做一辆汽车。如果你只有对某个功能（比如汽车安全）的好想法，而不去认真思考资金，工厂，产业链，上下游，品牌定位，对手策略，消费者习惯迁移等因素，你认为你有机会超越宝马、奥迪、奔驰吗？

 

　　战略，就是要求我们进行深入的、逼迫自我的思考。真正的超越机会，不是来自于在工作时间上把对手逼死，而是在认知深度上先把自己逼疯。

 

　　互联网竞争已经白热化的形势下，做战略的关键点，就在于不断加深自己的认知，找到已经存在但不为人知的那个秘密。而且，这个秘密所能孕育的机会，要足够大；离现有领先者的区域，要足够远。是你能否具备超出对手的、对行业的、与众不同的认知。基于这个格局认知，为自己撕开一道突破口。

 

　　简单一句话概括——经过充分思考和认真研究后，制定清晰目标以及持续推进的路线图，这应该就是战略的全貌。

 

　　同时我也要补充一点：战略是在这个路线图下的势能的累加，不能累加势能的，再有效果的执行，本质都是增加成本。

 

　　这就慢慢理解了杰克·韦尔奇说的“数一数二法则”。因为不数一数二，长期没有竞争力，还耗费精力。就不是一个累加势能的点。

 

　　如今，猎豹的新Slogan——Make The World Smarter，目标就是要围绕AI方向做累加。猎豹的路线非常清楚，那就是——以人工智能为心的累加，以6亿月度活跃用户数据为基础，用技术和产品的突进，完成我们整个目标。对目标没有持续、有效累加的事情，都没有意义。

 

　　猎豹要做的，是将人工智能跟传统移动互联网的业务相结合。产品创新上不断发力，真正做出一些赶超BAT的AI产品。

 

　　回到战略，它的本质是什么？我认为，战略就是一个杠杆。它让你做的每一件事，都放大几倍，几十倍。一旦远离这个杠杆，就变成小公司创业模式。关键是，这种创业模式，又比不过真正的创业公司。

 

　　猎豹走到今天，重新回到创业，置身于一处——于大格局认知之下，寻找新的破局点，战略如是。