我曾经讲过管理三段论——目标、路径、资源。找到一个目标，想清楚路径，再投入资源，但它有一个大前提，那就是有判断力。没有判断力，搞错了目标，路径切不进去，资源就调不动，而这种判断力的本质，就是认知。

 

　　这个时代，管理不是执行管理，不是组织结构管理，而是你比别人更理解一件事情，管理的本质就是一种认知管理。

 

　　领导力的核心不是所谓的高情商，而是在大格局下构建对整个行业的认知体系，用大趋势做出正确的判断和聪明的决策。

 

　　在这个大的认知体系下，管理又可被细化为“信息、时间、人”三个维度，怎样利用“信息”做出正确的决定，怎样通过抓关键让“时间”更高效，怎样运用简化管理“人”。我总结了“一体两翼”和“三个管理维度”，逐步解答以上问题。

 

 

一体：构建领导者的认知体系

 

　　一个优秀的领导，必须在核心点上拥有覆盖队伍的认知体系。一个人的认知要大于一个队伍，大于一群人，这样的领导，才有真正存在的价值。

 

　　我跟腾讯总裁刘炽平交流，他说互联网特别像一部武侠史，一群人打不过一个武林高手。你堆再多的人，不如来一个武艺出众的人，本质上就是这个人在这个点上的认知体系超越了一个庞大的队伍。

 

　　一年半前我见过百度的人，我跟他们说头条就是移动上的搜索，他们不以为然，说百度有头条不具备的即时搜索，头条差了很远。一直到去年五月份百度才上了信息流，这就是两家产品在认知上的差距。

 

　　领导者在核心点上必须有一个强大的认知体系覆盖所有人，才值得成为一个领导，才得以做出正确的决定，才能够带领整个队伍走到一条正确的道路。如果认知错了，即使每天鸡飞狗跳，也做不成真正有效的管理。绩效，期望，只是配合手段，核心是必须有这样的认知体系。

 

　　所谓认知体系，是在脑海里有完整的认知框架，才能做出正确的判断，脑海要有一些抽象的框架图。比如简单、差异化、跨界、大趋势，还有时代热点等等。脑海里不断要有这样的认知框架，看到一个点，就拿这个框架去套。

 

　　怎么建立这种框架呢？首先，对市场和产品的深入了解是认知体系的基础。用产品，抓细节，像用户一样思考问题。其次，真的要去和市场上吃过猪肉的人多聊天。看看别人在干什么，这很重要。其三，切忌以听报告的方式建立认知。有些领导，派两个实习生做个调查报告，看一眼得出一个结论，非常要命。本质上是用实习生的认知取代团队认知。

 

　　就像Snap CEO说，Snap chat不是聊天工具，而是改变新一代美国年轻人的沟通方式。现在它把chat去掉了，不再简单做熟人关系，而是围绕摄像头建立内容，这就与Facebook非常不一样了。Snap让Facebook头疼，不是源于钱更多或队伍更强，而是源于对社交的认知不一样。今天就是这样一个时代——谁建立正确认知，谁就脱颖而出。

 

两翼：认知管理的两剂良药

 

　　大的认知体系构建之后具体问题是否有具体方法论作支撑？比如，事情太多管不过来怎么办？做了那么多总被老板批怎么办？做得辛苦不出绩效怎么办？对此，我开了两剂良药：

 

　　解药一：学会逆向思考，如果花的时间少一半，事情能否做得更好

 

　　记得有段时间，我非常忙，各种会议满天飞，效率很低。我当时就想，难道当年乔布斯会比我更忙吗？归根到底还是我的管理方法不对。于是我不停追问自己，如果我现在让工作时间少一半，能不能做得更好？

 

　　当我的脑海里不断浮现这个问题时，我突然意识到我忙的根源其实就在于自己认为太多事情都很重要。

 

　　怎么让管理变得更有效率？本质是减少真正所谓管理的量，增加判断的量，增加帮团队在关键点做决定和梳理目标的量。

 

　　核心是转换思维，培养做判断的能力，而不是勤勉工作的能力，勤勉工作只是基础。假设一下，如果只花一半时间事情能不能做得更好？顺着这个方向想，很多事情就会不断要求去划分优先级。

 

　　解药二：战略的略是忽略，不敢忽略，本质是分不清优先级

 

　　绝大部分人觉得战略的重心是“战”，其实是“忽略”，忽略就是能放弃什么。

 

　　不敢忽略，本质就是分不清优先级。怎么去建立优先级？分清优先级的前提是认知清晰。你脑海里有一个格局，叫大趋势，要知道什么是更重要的。找到关键的点，牢牢不放。不是关键的点，学会妥协和让步。有时候，我们思维会有盲点，原因在于视野不够宽，反思不够频。

 

　　人和人的区别就在于思维格局。什么是中层？什么是创始人？两者区别就在于：一个是迷恋具体情况，我在努力工作；一个是高低结合，我既能努力工作，又能不断花时间去反思，去判断，去拿到认知。而且清楚知道，低的目的是高。即我的每一个执行，本质上又在建立我的认知。

 

三个管理维度：信息、时间、人

 

　　宏观层面，领导者要构建对行业的认知体系；那么微观层面，执行操作时怎样才能做到更聪明的工作？怎样找到那件重要的事？我从信息、时间、人三个维度剖析管理方法。

 

　　

　　先说信息维度。人的本质就是一个CPU，运算能力再强，没有足够的数据输入也不会有产出。有足够大的信息输入，足够高的反思频度，你才会有足够的信息输出，也才会产生格局，做出正确判断。搜集信息的目的不是为了保持自身现状，而是为了进一步成长获得新能力，使我们做出正确的判断和聪明的决策。

 

　　信息怎么输入？第一，深入分析对手。花时间加大信息搜集，磨刀不误砍柴工。第二，定期遍访行业，了解对手，否则会失去行业认知。第三，不断招聘行业里的人，他们不仅是来工作的，也会带来行业里的认知。

 

　　一个领导者的本质就是做正确的决定。只要你拿到足够的信息，就能做出正确的决定，执行将容易十倍，矛盾也会迎刃而解。有一句话叫主将无能累死三军，执行很难的本质是没有做出正确的决定。

 

　　再来说时间维度，管理上重要的资源就是领导人时间。时间的分配，表明了一个领导者对实际情况的优先级判断。

 

　　我们经常自认为一件事情很重要，回头一看，根本没花足够时间，没放足够人力，没放足够资源。时间都去哪儿了？

 

　　反问下自己：时间是如何分配的？构建格局上花了多少时间？信息输入花了多少时间？关键人身上花了多少时间？是不是偶尔想到了，去思考一下，还是变成一种工作习惯？

 

　　猎豹能杀出来的一个核心原因，就是我们当时乐此不疲地参加各种展会，跟各种人聊，建立了对国际APP市场的认知。我作为CEO亲自站台，亲自抗资料，住很远的酒店，地铁转三次，走路还得十几分钟，听起来都很辛苦。但一有展会，我就会带人去，而且经常是规模性的。看上去花了这么多时间，但实际上建立了认知，找到了简单的切入点。于是整个公司的工作都变得简单了，反而为其他事务节约了时间。

 

　　时间是重要的资源。经常有同事问我，你天天管公司，介绍新文章，还玩无人机和王者荣耀，时间怎么用的？其实很简单，我每天都会想有哪几个关键的会，关键的人，关键点是什么。

 

　　讲完信息和时间，回到人的维度。一句话：学会通过管一个人达到管一片人的目的。

 

　　首先，管理一个人，解决一大片。我们很容易陷入一种状况，搞一堆人，这个要照顾，那个要照顾。团队初创时，可扁平化。但越往后，越成熟的业务，越要找一个堪以重用的人。重用到什么程度？为了这一个人，能把整个团队重构掉。

 

　　要简化对人的管理，找到关键人。在关键人身上花足够多的时间，把足够的认知传递给这个关键人，让他做一群人的决定，切忌多人平行站位的职责不清。多人负责，容易变成每个人都不满意。给一个人足够授权，职责清晰，简化管理，即便没有达到预期，更换人时他也更容易接受。

 

　　其次就是简化目标，不要给一个人多目标。领导的职责是帮员工找到一个简单的目标，这就考验领导，能否构建纵深的行业认知体系，找出那个关键目标，帮助团队简化目标，建立一个正确统一的目标认知。团队目标越简单，越明确，越容易达成一致。

 

　　现在我做管理，就简化成“定目标”和“找关键人”。目标要简单清晰，人要能挺身而出，超出预期，一战就要解决问题。

 

　　好领导，首先是打胜仗。开战之前，就要有七分胜算。这七分胜，就靠认知，打的就是认知之仗。看上去千军万马在打，本质是两个将领脑海里的战争格局，胜负基本已定。

 

　　先胜后战，胜算就在认知，管理如是。